山鹰国际：造纸业在数字化转型和“工业4.0”的排头兵

作为传统的造纸工业企业，山鹰国际的数字化改革起步虽晚，但企业一把手高度重视，亲自参与核心项目的设计与具体目标制定，还创新后评估机制给数字化建设营造足够空间，改革效果显著。

数字化助力生态型造纸

在人们的普遍印象中，造纸工业是一个资源消耗量大、产生污染物多、附加值低的制造业。

但你有所不知的是，中国的造纸工业经过多年发展自动化水平已经处于世界前列。从原料开始到成品纸下线，处理流程长达几百米的生产线上几乎见不到工人。并且在数字化的驱动下，全产业链流程进行了标准化和数据化，有效控制了成本，提高了效益，进入高速发展的快车道。

成立于1957年的山鹰纸业是中国老一批大型造纸工业企业的代表。企业于2001年在上海证劵交易所上市（600567.SH），经过重组改造升级为山鹰国际控股股份公司（以下简称为“山鹰国际”），如今也是造纸行业在数字化转型和“工业4.0”的排头兵。截至2018年7月，山鹰国际在海内外共拥有8家造纸企业，21家包装印刷设计、销售及生产企业，8家国际贸易、陆运物流、港口码头企业，2家投融资企业以及2家环保企业。从2016年起，公司连续3年入围《财富》中国企业500强，全国造纸十强。

山鹰国际大规模的信息化和数字化建设始于2015年，堪称是数字化转型的后来者。但短短三年时间，山鹰国际已经完成了包装和造纸两大业务板块的企业ERP建设，并且收效显著。在使用全新的数字化管理系统后，包装企业事业部的月度结算提前了15天，而2018年9月1日刚刚上线的造纸业务智能制造项目也在平稳运行中。研究山鹰国际的数字化转型有着特殊的意义，作为一个深入传统行业数字化转型后来者的代表，他们的转型之路能为其他尚未转型的企业提供很好的借鉴意义。

山鹰国际启动数字化转型主要是为了解决了困扰其多年的企业管理粗犷的问题。过去，产品成本不清晰，定价无依据，企业的业务盈利能力就处于模糊状态。此外，设备和物料管理成本高居不下，企业在设备维修方面投入的人员是国外同行企业的6倍，原材料备料吨纸的管理成本是国外同行企业的2.5倍。另一方面，造纸工业产业链条长，从原材料采购到最终的成品发货各个环节没有有机地串联起来，市场需求很难反映到业务端，实现产销协同。同时，山鹰国际近两年进行了大量国内外行业企业的并购，企业规模快速扩大，相互之间的协同成为新的管理难点。这些都是企业在管理方面的痛点，迫切需要借助数字化的手段进行更佳精细化的管理。

这些管理上的痛点是很多传统制造业工业企业的通病，他们的数字化转型起步虽晚，但改革行动大刀阔斧。企业一把手董事长吴明武对数字化转型高度重视，亲自参与核心项目的设计。但与此同时，他们也对数字化转型给予了足够的耐心，创新设计的数字化项目完成半年后再进行全面评估的后评估机制规避了急于求成的转型隐患。

削足适履打好信息化基础

数字化的改造升级需要大量的投入。此前，山鹰集团每年在企业信息化方面的投入大概是几百万人民币的水平。但从2016年起，集团确立了要打造一流的数字化高绩效企业的目标，大量地增加了在数字化方面的投入，现在这方面的投入已经占企业整体运营收入的2%，在整个行业里处于领先地位。

除了资金的保障，好的合作伙伴更是提升数字化建设速度的关键。据山鹰国际流程信息中心总经理吴涛介绍，“我们现在拥有许多优秀的数字化供应商合作伙伴，其中SAP是最核心的一个部分。因为企业发展速度快，我们数字化建设的速度也要跟上。其他企业准备十多年的事情，我们准备3年就完成。因此，这就需要我们找到最好的老师和合作伙伴。SAP给我们提供了一个非常稳定、先进和成熟的系统。从SAP这样成熟度极高的平台和系统中，我们学习到很多先进的管理方式和业务规范，来改进我们相应的业务流程。”

标准化是信息化的第一步，而信息化是企业数字化的基础和前提。山鹰国际充分认识到了这一点，吴明武将企业数字化建设定义为一个“削足适履”的过程。先不要急着针对具体业务需求的数字化创新，而是要摒弃过往散漫的工作模式，适应标准化的业务流程，学习先进的业务流程和规范。

山鹰国际正在进行的造纸业务板块的数字化升级改造试点项目就是以SAP的企业ERP平台为核心，整合了十几个相关的系统进行信息化改造。该项目已经于2018年9月1日上线，目前运行平稳。下一步山鹰国际会将这个标准示范项目推广到国内外所有的生产基地，形成山鹰国际全球范围内的业务模版，有助于在未来加速企业国际化的进程，更快地实现对新并购企业的业务场景规范化。

给予耐心的后评估机制

数字化转型投入巨大，但往往在短期内看不到明显的收益。尤其在复杂的企业生态里，数字化工作牵扯到业务流程、人员、标准和机制等方方面面，某一个版块的数字化改造的效果评估更为困难。

山鹰国际在进行数字化建设时也遇到了这样的问题，尤其在集团型企业中，虽然董事长吴明武进行数字化转型的态度坚定，但公司的管理层以及分公司的高管们心中还是存在众多质疑，投入这么多的资金做这件事是否值得是一个常被提及的问题。

因此，在效果评估方面，山鹰国际设立了一个项目的后评估机制，由公司的战略规划中心牵头，在每一个成型的项目结束之后大概半年的时间对该项目进行评估。这个后评估相对来说比较全面，有定性和定量两种评估标准相结合。

首先在项目启动之初，山鹰国际董事长吴明武会根据具体的业务提出一些具体的指标，例如在做整个备品备件库存优化时，借助SAP的平台进行全集团的备品备件库存这部分数据的梳理和统一，实现基地之间备品备件互用，降低整体的库存水平。山鹰国际本来的备品备件的顿纸成本是业内优秀水平的2.5倍，吴明武提出的要求是要在1年之内将差距降到1.5倍，3年之内要持平。而在做整个核心业务造业板块智能制造项目的规划时，他提出要将人均生产效率提高50%。这些都是非常直观的量化指标，也是在项目后评估时会进行评估的主要部分。

此外，在进行后评估时，山鹰国际的战略规划中心还会进行最终的用户调研，根据使用者的具体反馈来衡量数字化项目是否达到了启动时的预期。项目完成之后半年，使用者已经拥有了比较丰富的数据和经验，再来评估项目效果更为客观准确。

一把手重视推进观念转变

数字化转型的本质还是转型变革，而人们一般是不愿意改变的。造纸工业是一个历史悠久的传统行业，工业化的业务模式已经进行了几十年。要企业和员工放弃之前操作熟练的业务模式很多人并不理解。在吴涛看来，员工观念的转变是数字化转型过程中最困难的地方。因为业务流程的调整会触及很多人的切实利益，而且在转型过程中他们需要学习更多，甚至加班加点转移数据适应新系统。

山鹰国际数字化转型之所以能快速起步，与董事长吴明武的高度关注和砥砺推进密不可分。他不仅将建设一流的数字化高绩效企业放在企业战略的核心位置，还亲自深度参与到整个数字化转型工作之中。在流程信息中心设计出整体的数字化建设蓝图之后，吴明武与团队进行过连续三轮的讨论，将其中所有需要变革的环节，具体的指标反复进行推敲，尤其是涉及到组织和人员的变动，吴明武都亲自拍板决定，减少团队在执行过程中的阻力。

在企业一把手董事长的关注下，各个业务部门对进行数字化转型的重视程度有了良好的改善。除此之外，集团的信息技术团队在工作过程中也十分注重与具体业务负责人和企业总经理之间的沟通，了解他们业务过程中的实际问题，利用数字化的手段帮忙解决，让他们切实地感受到数字化系统所带来的效益提升。

转型虽然痛苦，但的确有着实实在在的收益。在看到数字化试点项目对于生产效率提升的切实收益后，业务部门也开始自发主动地思考自己的业务单元该如何进行数字化的调整。吴涛表示，山鹰国际经过两三年大规模的信息化建设，企业的高管和员工已经转变了对企业做数字化的认识，现在集团各个业务部门进行数字化转型的积极性极高，需求呈井喷状态，自己团队的资源已经开始不够用，需要对所有的需求进行整理排出优先级来分别实现。

造纸工业是一个能源消耗量高的行业，在原料管理和生产加工等环节也会产生一定的污染。数字化的手段除了帮助企业降低成本、提高效率之外，还大大降低了企业的能源消耗，帮助实现绿色生产。尤其是在原材料环节的信息化和自动化改造效果明显，能够把原料的能耗降低一半。此外，山鹰集团一方面注重提高从原料端到生产计划端的协调性，将库存保持在比较低的水平。另一方面，也在整个生产环节消耗最大的电能上建设光伏及储能的数字化电厂的解决方案，力图从这一方面发力将整个生产线上对能源的消耗降低10%。山鹰国际还启动了“绿盒子”计划，从包括废纸零排放回收、原纸多功能应用、包装个性化服务等方面多角度打造全面的生态型造纸产业链。

吴涛坦言，山鹰国际的数字化建设还处于非常初级的阶段，现在主要进行的是整个业务流程的标准化。将随着时间过程一个个建立起来的生产基地和国内外并购的企业放到一个标准化的平台上统一协作。之后，山鹰国际的目标是全面实现智能化。将自动化生产线上传感器产生的零星的数据集中起来，进行数据的挖掘和分析，进一步优化生产工艺和业务流程。未来三年，山鹰国际将借助产业风口及其全产业链、全球化布局优势，全力进行数字化建设，打造经济效益与社会责任并举的“再生资源—造纸—包装联动”的商业模式，重塑造纸这一传统工业产业。